Бизнес-завтрак А+Клуба собрал около пятнадцати предпринимателей из разных ниш — от производства мебели и ритейла до IT, туризма и студий массажа. Формат сознательно не лекционный: два часа диалога, где ведущие задают рамку, а участники разбирают на своих кейсах. Тема встречи — оптимизация: как сохранить и увеличить чистую прибыль, не наращивая расходы. Два блока: маркетинг, который вела Дарья Ткачева, маркетолог с 2012 года, ныне развивающая собственный консалтинг, и эффективность команды — блок ведущего клуба Никиты Бледнова.
«Маркетинг основывается на данных»
Дарья начала с предупреждения: она аналитик и говорит на языке цифр. «Если кто-то привык думать, что маркетинг — это про картинки, это не совсем так».
Разминка — задача о двух магазинах мороженого, стоящих по разные стороны дороги. Выручка у них одинаковая, но собрана из принципиально разных чисел: у первого вдвое больше трафика, но конверсия всего 40% и низкая стоимость товара; у второго входящих в два раза меньше, зато покупают восемь из десяти, а средний чек в четыре раза выше. Один и тот же результат — и абсолютно разные управленческие решения. Первому нужно работать со скриптом продавца и ассортиментом (в линейке нет крупных форматов — только штучное эскимо), второму — гнать трафик и работать с частотой покупок.
Отсюда главный тезис блока: универсальных рецептов продвижения для отрасли не существует. Когда бухгалтерское агентство спросило про «стандартный способ продвижения», ответ был отрицательным — пока неизвестно, где именно сбой, любая рекомендация будет наугад.
Где искать рычаг
Типичная ошибка предпринимателя, желающего вырасти вдвое, — требовать удвоения одного показателя: «дайте в два раза больше лидов» или «продавайте в два раза лучше». Разумнее разложить рост по 20% на каждый показатель — это почти всегда достижимо и в разы дешевле.
Самый ёмкий рычаг в большинстве проектов последнего времени — средний чек. Но здесь Дарья предостерегла от лобового подхода: важно смотреть, что именно в чеке. Покупатель, у которого за десять лет сформировалась привычка, не примет резкой смены товарной матрицы.
И отдельно — про узкое горлышко. Кейс ресторана «Плезир»: пока меню не было обкатано, поступила задача нагнать трафик. Двое блогеров сработали мгновенно — полная посадка в пятницу, субботу и воскресенье. В понедельник — двадцать негативных отзывов в 2ГИС. Второй пример: два резидента с пиццериями. Один в Ачинске жаловался, что не растут новые клиенты, — оказалось, хотя бы раз у него купил практически весь город. Ёмкости для новых нет, рычаг — частота и допродажи.
Общее правило: пока рентабельность чистой прибыли ниже 5%, менять ассортимент, сегмент или рынок нельзя категорически — сначала анализ и исправление внутренних ошибок.
Программы лояльности: за что мы платим маржой
Программа лояльности — это плата собственной маржинальностью за данные о транзакциях клиента. Смысл — получить идентификатор покупателя и увидеть паттерн: с какой частотой, каким чеком и какой глубиной он покупает. А затем подтянуть «нижнюю» часть базы к «верхней».
Кейс Ольги Савиной (сеть магазинов Sarita Kids, бывший «Крокет»): база более 300 тысяч клиентов, программы не было. Сделали свою в Telegram-боте и, чтобы перелить базу, подарили всем 5000 бонусов — сумма, ради которой человек действительно совершит действие, в отличие от символических 200. При этом списать можно ограниченную долю чека, порядка 25%.
Обратный кейс — сеть автотоваров «За рулём» (17 магазинов): там осознанно перестали спрашивать карту на кассе, проверяя гипотезу о росте маржи. Гипотеза сработала. Но последующий анализ показал и другое: чек с картой на 9% выше, товары дороже, позиций больше — 25% чеков с картой приносят 30% дохода. Вывод оказался противоположным: долю таких чеков надо растить, а списания — стимулировать акциями по циклу «копим — списываем».
Ограничение, которое стоит записать: накапливать можно сколько угодно, осторожность нужна в том, сколько вы разрешаете списать. Ориентиры участников — 10% чека, в одежде обычно 20–30%; в общепите встречаются и 50% (Berrywood), и 100% (Bellini), где доля чеков с картой доходит до 75–80%. Всё это считается только через математическую модель и проверяется на контрольных группах: изменения вводим в одном магазине, второй не трогаем и сравниваем.
Для премиального сегмента бонусы не работают вовсе. На вопрос Марины Корольковой (туры под ключ, консьерж-сервис) о рекомендациях ответ был иным: уровневая система статусов и сервисные привилегии — личный переводчик, организация шопинга со стилистом, корзина фруктов с логотипом компании в номере. И — просить рекомендации напрямую: недооценённый инструмент, который почти всегда даёт «да».
«Это мнение или факт?»
Фразу своего первого руководителя Вадима Журова Дарья считает главной прививкой от самообмана. Пример: волейбольный клуб был уверен, что абонемент покупают девять раз за сезон. Фактическая частота — 6,5.
Отсюда же гиперсегментация. Владелец пиццерии вычислил сотню клиентов с устойчивым семидневным циклом покупки и на восьмой день отправил им SMS — 40 заказов из 100 сообщений. Работает не инструмент, а понимание паттерна. Так же с моторным маслом: покупать его должны раз в пять месяцев, а фактически покупают раз в пятнадцать — потребность есть, просто её не допродали.
Логику воронки Никита показал и на самом клубе: холодный прозвон неожиданно работает при правильном скрипте, но звать сразу в клуб бессмысленно — нужен промежуточный шаг вроде бизнес-завтрака. Темы тестировали: «оптимизация финансов» привела бухгалтеров, маркетинговая — маркетологов, и только «оптимизация бизнеса» дала солдауты и нужную аудиторию.
ИИ как инструмент оптимизации
Отдельный блок — про нейросети. Дима Мусиенко (сеть VR-студий) собрал себе дашборд со всеми ключевыми показателями за 3–4 дня и 0 рублей, надиктовав задачу голосом. Муж Дарьи, юрист без технического опыта, за четыре часа собрал сайт, купил домен и выложил его на хостинг. Сама Дарья заменила часть работы аналитика ИИ-агентом: раньше один отчёт занимал 2–3 дня, теперь из выгруженного массива в сотни тысяч строк можно построить не пятнадцать отчётов, а полтораста — за минуты. Аналитик при этом никуда не делся: всё по-прежнему пропускается через голову, ошибок хватает.
Тот же принцип применим к операционке: агенты делают рассылки, квалифицируют входящие заявки, проверяют корректность заполнения заказ-нарядов.
Команда: культура, мотивы и точки контроля
Финальный блок Никита начал с опроса. Запросы участников: сотрудники не хотят продавать и сами снижают цену клиенту; текучка на производстве; «инфантильность» у мужчин после 40; зумеры, которые «летом в отпуске»; переход рабочих отношений в личные; дисциплина на удалёнке в компании, где просыпаются по Китаю, а засыпают по Москве.
Ответ строился вокруг нескольких тезисов.
Корпоративная культура есть всегда. Если вам кажется, что её нет, — вы ей просто не управляете. У неё всегда есть носитель, и хорошо, когда это собственник. Если носитель другой — значит, кто-то управляет вашей командой за вас, возможно неосознанно. Начинать поэтому нужно с себя: описать команду мечты и честно сверить её с собой. Требовать пунктуальности, приезжая к обеду, не получится.
Людьми движет разное. Для одних главное — деньги, и они выдержат тяжёлый график. Для других деньги на третьем месте, а важна свобода и образ жизни. Для третьих — признание. Зумеры, по наблюдению Никиты, живут скорее ощущением, чем результатом, но это не «потерянное поколение» — во многом они талантливее миллениалов, надо лишь понять, что ими движет. Иллюстрация из зала: монтажник предъявил руководителю за то, что его не похвалили за прибранную бытовку. «Если похвала не нужна вам как ценность, это не значит, что она не нужна всем».
Отсюда — роль среднего звена. Кейс резидента Алексея Ревяко (ремонты премиум-сегмента): вместо прорабов ввели проект-менеджеров, которых обучал лично собственник. Проект-менеджер стал связующим звеном между стройкой и клиентом — говорит на языке обоих. Сейчас у компании четыре проект-менеджера, у каждого по две бригады, за прошлый год выросли почти вдвое.
Дарья дополнила блок личной историей: её муж в юридической компании носил архетип супергероя — без него всё разваливалось, и он постоянно кого-то спасал. Когда он «снял корону» и сменил роль, выяснилось, что сотрудники не были ни инфантильными, ни беспомощными — они просто вели себя так рядом с суперменом. Часть людей ушла, большинство осталось и начало брать ответственность. Команда — это зеркало.
Но эмпатия не отменяет регламентов. Норма должна выполняться на 100%, и любое отклонение — от опоздания на минуту до отступления от скрипта — фиксируется вниманием руководителя (штрафы Никита почти никогда не рекомендует). Для этого существует регулярный менеджмент. В его компании это выглядит так: еженедельный спринт по понедельникам, где каждый отчитывается по прошлой неделе и ставит план на новую в единой таблице; ежедневная летучка «план-факт дня»; ежемесячная защита KPI, по итогам которой считается зарплата и ставятся планы на месяц; отдельные получасовые еженедельные встречи с каждым отделом; и раз в месяц — неформальные встречи для обратной связи и понимания эмоционального состояния людей. «Как только отпускаешь руку с пульса, сразу что-то происходит».
Структура. Работать напрямую можно с 2–7 людьми. Пример из клуба: четверо собственников, не участвующих в операционке, общаются только с генеральным директором; у неё — семь руководителей направлений; у каждого из них — свои семеро. Строить такую структуру нужно не тогда, когда в штате сто человек, а когда их пять.