На встрече А+Клуба выступила Валерия — генеральный директор сети «Суши SELL». Тема — то, что реально болит у директора: как собрать команду, которая тянет бизнес вперёд, а не тормозит его.
Главная мысль: команду мечты собирают из 7–10 человек
Валерия сразу сняла масштаб задачи: чтобы построить сильную команду, не нужно нанимать десятки людей — ключевых людей обычно 7–10. А чтобы это получилось, нужно разобраться с тремя вопросами: как нанимать, каким быть самому и как общаться с сотрудниками.
Теория коэффициентов 0,8 – 1 – 1,2
Центральный инструмент выступления — простая, но рабочая модель оценки людей по надёжности:
- 0,8 — сотрудник, который не до конца выполняет договорённости: что-то помешало, не дозвонился, не успел. Формально почти всё сделано, но не полностью.
- 1 — человек, который делает ровно то, о чём договорились, и учитывает возможные обстоятельства заранее.
- 1,2 — тот, кто делает чуть больше обещанного: не просто выполняет задачу, а думает наперёд, предугадывает потребности и вкладывается «от сердца».
Фокус в том, что коэффициенты не складываются, а перемножаются, когда люди работают вместе. Двое «0,8» дают в связке 0,64 — и результат неизбежно проседает. Пара «0,8 и 1,2» тоже не работает: сильный сотрудник в такой связке быстро выгорает и уходит, потому что чувствует, что тянет на себе слабое звено. А идеальная конфигурация — два «1,2»: тогда общий результат больше единицы, и именно в такой команде рождаются масштабные проекты.
Практический вывод: если сотрудник не держит договорённости первый раз — это повод проверить, понятно ли объяснили задачу. Если не держит второй раз — сигнал, что человек не подходит.
Принцип «дело во мне»
Второй важный элемент личной философии Валерии — не искать виноватых во внешних обстоятельствах (пробки, погода, чужие ошибки), а спрашивать себя: какой я элемент системы и что могу изменить в себе, чтобы изменилась вся система. Это касается и работы, и личных отношений.
Общение на уровне целей, а не задач
Валерия предпочитает, чтобы с ней и её руководителями говорили не языком конкретных поручений, а языком целей — тогда ответственность за результат остаётся за тем, кто принимает решения на местах. Метафора, которую она использует в команде: канатоходец. Канат — жёсткий и точно натянутый (это стратегия и цели), но руки у канатоходца свободны — то есть человек сам выбирает, как именно двигаться к результату.
Система регулярных встреч
Один из самых практичных блоков выступления — конкретная архитектура управленческих встреч:
- Ежедневный отчёт по ключевым метрикам (выручка, скорость доставки, оценки клиентов) — просто для контроля пульса бизнеса.
- Еженедельная встреча с командой руководителей — метрики по каждому отделу.
- 1:1 (тет-а-тет), 20 минут раз в неделю — не про метрики, а про синхронизацию задач и помощь. Жёсткий тайминг приучает не тратить время на лишнее.
- Протокол — встреча, где разбирают вопросы «ничьей земли», зоны безответственности, которые никто не взял на себя.
- Сессия обратной связи, раз в месяц — с четырьмя обязательными вопросами: что получилось лучше всего; что не получилось; что можно улучшить в компании; как ты оцениваешь наши коммуникации с руководителем. Ключевое правило — не защищаться, а слушать.
- Стратегическая сессия — раз в год, ретроспектива — раз в квартал. Стратегия нужна не для того, чтобы зафиксировать всё намертво, а чтобы у команды был критерий: что мы делаем, а что осознанно не делаем.
- Финансовая защита с собственником — ежемесячно.
- «Покап-найт» — ежемесячная встреча, где сотрудники сами рассказывают о своих факапах. По словам Валерии, если у руководителя нет ни одного провала — скорее всего, он просто ничего не делает.
- Открытый диалог — раз в месяц онлайн-встреча для всех сотрудников сети, от уборщика до менеджера, где можно задать любой вопрос напрямую.
- Неформальные форматы — совместные ужины, завтраки с гендиректором — тоже часть системы: они укрепляют отношения в команде, которая работает в высоком темпе.
Как вводить нового руководителя: план на 100 дней
Стандартный подход: новый человек составляет собственный стратегический план на первые 100 дней, а дальше происходят регулярные сверки каждые 30 дней. Это позволяет, с одной стороны, не душить операционкой, а с другой — видеть, двигается ли человек к результату.
Про наём и увольнения
Валерия описала свой подход как «жёсткий, но честный»: если сотрудник не тянет — решение принимается быстро, без затягивания и без попыток спасти отношения ценой результата. При этом при найме топ-позиций она специально общается с разными кандидатами, даже вне бюджета, — чтобы собрать максимум мнений и точек зрения, прежде чем принять решение.
Личный принцип
Отдельная тёплая нота выступления: дети (и, по аналогии, команда) перенимают не то, что им говорят, а то, что видят. Если руководитель сам действует определённым образом — рано или поздно так же начинает действовать и его окружение.