Почему одни команды доходят до результата, а другие рассыпаются

Почти у каждого есть этот опыт: групповой проект на десять человек, из которых работают двое, а остальные присутствуют. В университете это заканчивается оценкой, в бизнесе — потерянными деньгами. И в обоих случаях причина одна и та же, хотя выглядит она по-разному.

Никита Бледнов — Руководитель и сооснователь A+club, руководитель академии бега и триатлона А+sport, организатор форума «Код лидера» ментор КРИТБИ — формулирует её без академических конструкций: либо люди не те, либо цель не та, либо система управления построена неправильно. Третьего не дано. Ниже — разобранная по частям практика, которая позволяет не попадать в эту ситуацию.

Больших результатов в одиночку не бывает

Начинающий предприниматель часто приходит с одной и той же жалобой: «Один я делал 30 миллионов в год, нанял людей — и зарабатываю меньше». Отсюда напрашивается вывод, что команда только оттягивает ресурсы. Вывод неверный: команда не оттягивает ресурсы, она обнажает управленческие дыры, которые в режиме одиночной работы просто не были видны.

При этом кейсов, где один человек без команды выходит на сто миллионов, а тем более на миллиард, попросту не существует. Ни один человек не обладает всеми компетенциями сразу. Как только цель становится по-настоящему крупной — в бизнесе, в проекте, в спорте, — собирать людей приходится не по желанию, а по необходимости.

Цель — то, что отличает команду от коллектива

Первый и главный признак команды — общая цель. Если её нет, перед вами не команда, а коллектив: люди, которые приходят, выполняют задачи, закрывают базовые потребности и уходят домой. Команда — это люди, которые достигают результата. Разница не в теплоте отношений и не в размере, а в наличии точки, к которой все идут.

Отсюда важное следствие для лидера: цель нельзя спустить сверху готовой. Объявленная цель остаётся чужой — с ней нет ассоциации. Поэтому в «А+Клубе» раз в полгода проходят стратегические сессии, где цели на следующие шесть и двенадцать месяцев формулирует вся команда. Только так каждый оказывается к ней причастен.

Четыре типа команд — и четыре разных способа их собирать

Проектная создаётся под конкретную задачу из малознакомых людей. Форум проводится дважды в год, держать ради него постоянный штат бессмысленно: группа за два-три месяца готовит визуал и программу, проводит мероприятие, считает прибыль и расходится. Здесь работают две модели. В первой организатор сам становится лидером группы и подбирает недостающие компетенции — дизайнера, методолога, маркетолога, двух ивент-менеджеров. Во второй он находит ивент-директора, который собирает команду под себя, и коммуницирует только с ним.

Выбирать нужно осознанно, потому что главная ошибка здесь — размытая роль. Когда человек одновременно собственник, руководитель отдела продаж, менеджер продаж и по остаточному принципу HR, эффективность падает во всех четырёх ролях сразу.

Операционная — постоянная команда, и она держится на трёх вещах: организационной структуре, должностных инструкциях и регламентах. Без структуры начинается хаос, потому что никто не знает своего места. Классическое нарушение — собственник в обход руководителя ставит задачу линейному сотруднику: «зачем идти через РОПа, если можно позвонить менеджеру напрямую». Результат предсказуем: менеджер начинает саботировать непосредственного руководителя и не понимает, кого слушать. Структура при этом перестаёт работать целиком.

Регламенты нужны по той же причине: новый человек не знает «само собой разумеющегося». Он должен понимать свою позицию, свой ЦКП — ценный конечный продукт, — что он делать обязан и чего делать не может, вплоть до того, когда можно уйти на обед.

Социальная устроена иначе. Форум-группа в бизнес-клубе — это десять предпринимателей, которые регулярно встречаются и разбирают кейсы друг друга по модели совета директоров. Формально общей цели нет: у каждого свой бизнес и своя чистая прибыль. Фактически она есть — вырасти всем вместе, потому что рост одного подтягивает остальных. По тому же принципу работают хакатоны и экспертные группы в медицине, науке, архитектуре. Лидер здесь тоже нужен, но остальные роли намеренно размыты.

Спортивная делится на два подтипа. В командных видах роли жёсткие, цель — выиграть. В индивидуальных, вроде триатлона, смысл команды переносится в подготовку. Ни одного олимпийского чемпиона без тренера не существует, а вокруг тренера всегда есть врачи, массажисты, психологи, диетологи. В любительском спорте роль команды ещё проще и честнее: наедине с планом тренировки легко решить, что сегодня «не настроен», а в группе такого выбора не остаётся — ты втягиваешься в общий ритм и готовишься лучше. Дистанция Ironman — 3,8 км плавания, 180 км велосипеда и 42,2 км бега за один день, больше десяти часов работы — проходится именно так.

Четыре этапа, на каждом из которых можно развалиться

Знакомство проходит легко почти всегда: новые люди, интерес, всё классно.

Конфликт — этап с двумя крайними точками. Если конфликта нет вообще, команда умирает: значит, нет диалога, нет предмета обсуждения, все одинаковые. Если конфликт уходит в эмоции и нарушение этики — команда разваливается тоже. Рабочая зона находится между.

Правила — этап, на котором сыплется большинство команд, потому что договориться о правилах тяжелее, чем кажется. Для одного прийти вовремя — норма, для другого опоздание — само собой разумеющееся, и он искренне не понимает, что здесь плохого.

Как это выглядит на практике: планёрка начинается в 9:00. Не в 9:01 и не в 8:59. Опоздание на тридцать секунд — уже нарушение правила. Штрафов при этом нет вообще; есть факт, который проговаривается вслух. И даже если руководителя на планёрке нет, опоздание заметят остальные и скажут об этом. Работает именно эта конструкция, а не санкции.

Результат наступает тогда, когда роли, правила, цели и инструменты стали понятны. С этого момента команда эффективна.

Роли: команда из одинаковых людей не работает

Результат — это система из разных задач, а одинаковые люди умеют решать одинаковые задачи. Значит, различия в типах личности, хардах и софтах не помеха, а условие.

Генератор идей фонтанирует креативом, но, отправленный что-то делать руками, разваливает работу. Процессник ориентирован на процесс: ему важнее аккуратно заполненная таблица, чем итоговая цифра. Результатнику на процесс всё равно, ему нужен результат. Ошибка стоит дорого при неверной расстановке: отдел продаж, укомплектованный процессниками, гарантированно приведёт компанию к банкротству, а системный администратор, наоборот, обязан быть процессником — его продукт в том, чтобы у всех работали компьютеры и презентации.

Отдельная фигура — коммуникатор, отвечающий за внешний контур: переговоры, презентации, привлечение инвестиций. Часто им становится лидер, но не обязательно. В стартапах это разделение видно особенно чётко: есть носитель ДНК продукта, который глубоко в нём разбирается, но не умеет ни вести за собой, ни продавать; есть коммуникатор, который в продукте не понимает ничего, зато блестяще презентует и привлекает деньги; и есть инвестор, которому важно только то, чтобы его деньги работали.

Лидер задаёт не задачи, а среду

Представьте отца, который говорит ребёнку, что пить и курить вредно, — закуривая сигарету и запивая её пивом. Ребёнок услышит только действие. Слова не значат ничего, потому что культуру формирует поведение.

С командой ровно так же. Если лидер сам опаздывает на планёрки, опаздывать будут все — хоть штрафуйте, хоть увольняйте. Если лидер говорит про здоровый образ жизни, а пятницы проводит в клубах, команда будет вести себя соответственно. И наоборот: если лидер зовёт пробежать пятёрку по лесу, рано или поздно спортом начнут заниматься почти все — в команде из восьми человек это происходит само собой.

Отсюда следует, что заказать корпоративную культуру у HR невозможно. Любой HR сформирует свою культуру, а не вашу: она исходит только изнутри собственника.

Что ещё входит в работу лидера: создавать видение (цель формулирует команда, видение — он); обеспечивать ресурсами, потому что требовать заявки, не давая маркетингового бюджета, бессмысленно; задавать энергию, так как команда всегда считывает состояние руководителя; и «зажигать сердца» — люди выгорают даже на прекрасной цели, и каждый рано или поздно спросит себя, тем ли он занят.

Но главная его функция — собирать команду. Типичная предпринимательская логика звучит так: «сначала сам во всём разберусь, потом найму людей». Это долго, дорого и отнимает фокус от текущего дела, поэтому чаще всего заканчивается ничем. Оскар Хартман, входящий в топ-20 венчурных инвесторов мира, действует иначе: запуская проект, скажем, по нейросетям, он не идёт изучать нейросети, а находит лучшего проект-менеджера с релевантным опытом и способностью собрать людей под себя. Дальше команду набирает уже тот. Задача собственника — находить компетенции на рынке, а не выращивать их в себе.

Отдельная категория — лидер пятого уровня, понятие из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому». Обычный лидер — харизматичная личность, собирающая вокруг себя людей. Лидер пятого уровня способен опустить собственное эго и отдать все лавры команде, чтобы в центре внимания была она, а не он. Таких единицы, потому что тщеславие — свойство почти универсальное. Стив Джобс был гениальным визионером, но не лидером пятого уровня: всё в компании замыкалось на нём.

Кстати, о популярной альтернативе. «Бирюзовые» компании без руководителей имеют научное обоснование и ни одного реализованного примера в мире. Как коммунизм: на бумаге звучит прекрасно.

Что убивает команду

Отсутствие общей цели. Отсутствие доверия — за ним сразу идёт ложь и падение эффективности. Разный уровень ответственности: за результат отвечает вся команда, у лидера её просто чуть больше.

Токсичность. Один токсичный человек способен развалить команду безвозвратно, поэтому даже незаменимого профессионала выгоднее уволить и потерять в деньгах здесь и сейчас, чем потерять компанию потом.

Эго, которое расцветает именно на первых успехах и первых деньгах, — по этой причине разваливается большинство стартапов сразу после первого инвестиционного раунда.

Слабая коммуникация — и техническая (не выстроены чаты, планёрки, регулярный менеджмент), и системная. Страх конфликта и молчание: чат, замолчавший на несколько недель, реанимировать уже невозможно, и с командами происходит ровно то же самое. Отсутствие лидера.

И последнее — путать команду с друзьями или семьёй. Доверительная, дружелюбная атмосфера обязательна. Дружба — нет. Иначе «большая дружная компания» однажды переезжает в соседний филиал вместе с клиентской базой и наработками.

Что изменилось в требованиях к людям

Когда-то сотрудников брали по хардам: сильное резюме, релевантный опыт. Сегодня харды — последнее, на что смотрят на собеседовании. Софты важнее: как человек коммуницирует, насколько эмпатичен, насколько с ним комфортно работать.

Но и это уже смещается дальше — к мета-скиллам: способности адаптироваться к быстро меняющемуся миру, самостоятельно учиться (заставить учиться невозможно), быстро принимать решения, оставаться эмоционально устойчивым. Масштаб ускорения проще всего понять на бытовой хронологии: человеку 34 года, первый телефон у него появился в 12 лет, первый компьютер — примерно в 10, и один компьютер тогда приходился на несколько десятков одноклассников. Прошло двадцать лет. Не двести.

Сколько человек может быть в команде

Пожалуй, самое практичное ограничение из всех. В компании может работать 30 или 50 человек, но командой они не являются. Команда — это до десяти человек, потому что удерживать полноценную коммуникацию человек способен в среднем с семью — от пяти до девяти.

Если собственник пытается напрямую работать с пятнадцатью, команда уже не работает: лидера физически не хватает на всех. Правильная конструкция другая — собственник и его руководители образуют одну команду, а каждый руководитель со своим подразделением образует следующую. Тогда организационная структура из схемы на бумаге превращается в работающий механизм.