Почему без вас всё разваливается — и при чём тут вы

Эта встреча А+Клуба заметно отличалась от привычного формата. Никаких воронок, конверсий и таблиц с показателями — два часа разговора о том, что находится уровнем ниже любых инструментов: о картине мира руководителя. Спикер — Владислав Бабкин, предприниматель из Красноярского края, восемь лет изучающий управленческую традицию Владимира Тарасова и ведущий обучение по книге «Технология жизни. Книга для героев».

Начал он с честного признания: давно не выступал вживую, волнуется, и первые вопросы залу задавал в том числе для того, чтобы справиться со страхом аудитории. Такая рамка задала тон всему разговору — речь дальше шла именно об умении замечать и называть собственные состояния.

Кто в зале: короткая диагностика

Первым делом Владислав опросил участников по уровню управления — от одного-пяти подчинённых до сотни и выше. Ключевым оказался последний вопрос: кто управляет уже не сотрудниками, а руководителями, взаимодействуя с командой только через них? Рук поднялось четыре. Все остальные по-прежнему работают со всеми сотрудниками напрямую.

Этот срез объясняет большую часть болей, которые зал озвучил следом: саботаж изменений; сотрудники, которые не нарушают регламент прямо, а «срезают углы» и выполняют работу частично; удержание людей там, где рядом стоит алюминиевый завод с более высокой зарплатой; неуправляемые «звёзды» в продажах; выращенный лидер, который уходит открывать своё; и самая частая — «без меня всё разваливается».

Балахта: бизнес, где маркетинг не спасает

Прежде чем перейти к понятиям, Владислав коротко рассказал свой путь — и это, пожалуй, самая наглядная часть встречи.

После армии был клининговый бизнес в Красноярске. Достигнув первых результатов, он решил, что готов к большему, и купил на Авито пиццерию на Батурина за 500 тысяч рублей. Точка к тому моменту успела сменить трёх-четырёх владельцев: каждый покупал её с теми же надеждами и через полгода перепродавал. Владислав стал очередным в этой цепочке — и через полгода тоже выставил бизнес на продажу.

Но в тот момент пришла другая мысль: перевезти печь в родную Балахту, посёлок городского типа с населением семь тысяч человек, где общепита не было вовсе. В 2019 году там как раз построился павильон, который сняли примерно за двенадцать тысяч рублей. На открытии сделали 40 тысяч выручки — сегодня в праздничные дни точка выходит на 300 тысяч.

Дальше был разлад с партнёром, выкуп доли и момент, который Владислав считает поворотным: ответственность стало не на кого переложить. Именно тогда он начал задавать вопрос, что в этом бизнесе самое важное — маркетинг, продукт или что-то ещё.

Ответ дала специфика посёлка. Там нет рекламных возможностей, зато есть сарафанное радио и предельно хрупкая репутация: один прокол — и об этом знают все. Люди в посёлке уже распределены по местам, собрать команду сложнее, чем в городе. Сколько ни вкладывай в креативный маркетинг, при плохом продукте и постоянной текучке результата не будет.

Сегодняшние показатели этой системы Владислав приводит как аргумент: текучка — примерно один человек в год, причём уходят обычно по жизненным обстоятельствам; затраты на маркетинг нулевые, а LTV клиента в горизонте пяти лет может доходить до миллиона рублей; и, по его словам, он не нашёл ни одного ПГТ в России с большей выручкой на душу населения в этой нише. Отдельной проверкой компетенции стал филиал «Ниндзя Пиццы» в Минусинске — чужой город, чужой бренд, без собственной системы и без своих сотрудников. Филиал работает и стал лидером рынка.

Вывод, который он делает из этого опыта, звучит просто: успех каждого филиала держится на настоящей команде, в которой есть настоящий лидер. Сначала таким лидером был он сам, теперь — выращенные руководители, поэтому система работает без него.

Синхронизация понятий: картина мира и управление

Дальше разговор ушёл в основание. Владислав настаивал: без общего словаря обсуждать управление бессмысленно.

Картина мира — это совокупность наших убеждений о чём-либо, то, как мы мыслим, принимаем решения и действуем. Пример из жизни: жена Владислава — стоматолог, и её картина мира в отношении лечения зубов адекватнее его, потому что у неё есть контакт с реальностью — практика. Точно так же у каждого есть своя картина мира в отношении управления, и в ней всегда есть как надёжные элементы, так и иллюзорные.

Управление — понятие шире, чем «руководитель управляет сотрудниками». Управляет камень, лежащий на дороге. Управляет ребёнок, который ещё не научился говорить. Управление происходит прямо сейчас, в каждую единицу времени: любое действие или бездействие, слово или шутка создаёт последствия в будущем.

Твёрдое и пустое — центральная пара понятий встречи. Твёрдое — то, на что можно опереться: цифры, которым можно верить, человек, на которого можно положиться. Пустое — то, на чём вы провалитесь: неточная информация, обещание, которое не выполнят.

И здесь прозвучал главный тезис вечера: комбинация твёрдого и пустого всегда даёт на выходе пустое.

Иллюстрация из бизнеса: можно взять хорошее помещение на проходном месте, сделать сильный продукт, вложиться в яркий маркетинг — три твёрдых элемента. Но если при этом в филиале постоянная текучка, проблемы с качеством и руководитель, не умеющий отличать твёрдое от пустого, на выходе получится точка, где вы бесконечно тушите пожары. Бытовая версия того же — компания собралась на дачу, взяла шашлыки, машину и друзей, а ключи забыла. Всё остальное перестаёт иметь значение.

Самая тяжёлая форма — когда пустой оказывается жизнь целиком: цель была не своя, погнался за чужой, деньги заработал, а в семьдесят лет обнаружил, что хотел совсем другого.

Война, обман и самообман

От Тарасова Владислав перешёл к Сунь Цзы и его формуле о том, что война есть путь обмана. Зал сначала не увидел связи с управлением персоналом — связь выстроилась через определения. Война — это не обязательно армии; это конфликт, несостыковка интересов, возможная на уровне двух государств, двух партнёров или руководителя и сотрудника. Обман — введение в заблуждение, в том числе себя самого.

Цепочка Тарасова, вокруг которой строилась вся вторая половина встречи, выглядит так: неискренность с самим собой ведёт к самообману; самообман вынуждает других обманывать нас; обман ведёт к войне; война — к страданиям.

Разбор на конкретной боли зала оказался самым сильным моментом встречи.

Руководитель жалуется: без меня всё разваливается. Где здесь самообман? В том, что он считает себя самым сильным человеком в компании и мысленно ставит себе это в заслугу. А реальность может быть иной: все решения замкнуты на нём, он не развивает руководителей, не передаёт полномочия и не делегирует ответственность. То есть построил систему зависимости от себя — и называет её эффективным управлением. Сотрудники в такой конфигурации просто подыгрывают роли: звонят согласовывать очевидное, потому что от них этого и ждут. А дальше копится раздражение, и руководитель срывается, ища виноватых.

Вывод жёсткий: сильные люди в такую систему не приходят. Тот, кто хочет быть самым сильным в компании, останется на своём уровне — человек с более адекватной картиной мира просто уйдёт к тому, у кого проработано эго.

Похожий разбор получила и вторая частая жалоба — «люди не берут ответственность». Часто оказывается, что договорённости попросту не было: руководитель у себя в голове ждёт, что сотрудники будут работать до восьми вечера, но вслух этого не проговорил, а значит, никакого нарушения нет.

Орёл и мазок тщеславия

Свой способ управления Владислав описал метафорой орла: он парит над бизнесом, а когда что-то «завибрировало» — упавший показатель, неудачно сказанное слово, чьё-то сомнение — фокусируется и пикирует до деталей. Находит пустое, заменяет его на твёрдое и поднимается обратно. Со временем этому же учатся его руководители.

Но чтобы так видеть, нужна чувствительность, а она открывается только по мере роста честности с собой. Два примера показали, о каком масштабе идёт речь.

Первый — из жизни Тарасова. Милиционеры у подъезда проверяли документы, он ответил с лёгким превосходством, продемонстрировав знание закона, и в итоге провёл три часа в отделении вместо вечера с другом. Рефлексируя, он нашёл истинную причину не в милиционере, а в себе: рядом был друг, перед которым хотелось выглядеть значительным. Разрушительный мотив, не отслеженная эго-роль — и предсказуемый результат.

Второй — личный. Владислав ехал с друзьями по Красноярску, рядом остановился Rolls-Royce. Он опустил стекло и спросил у водителя, как заработать на такую машину. Водитель не услышал, машины разъехались, а в салоне повисла неловкая пауза. Позже, анализируя, он признал: истинный мотив был не в вопросе — он и так знает ответ, — а в желании произвести впечатление на друзей детства из кадетского корпуса. «Мазок тщеславия», который легко не заметить.

Из этого следует практика, которую он применяет: если надавил на сотрудника, чтобы доказать свою правоту, и необратимых действий ещё не совершил — позвонить и честно сказать, что был неправ и что именно им двигало. Отношения после этого выходят на более честный уровень.

Несколько ответов на трудные вопросы

Сотрудник вырос и уходит открывать своё. Если он честно отработал, честно завершил договорённости и честно ушёл — это заслуга руководителя, а не потеря. Взять человека, который был потерян, довести его до самостоятельности и отпустить — прекрасный результат. Другое дело, если уход происходит втихую и с обманом: тогда, по логике Владислава, пустое находится в картине мира самого руководителя. Человека, честного с собой, обмануть сложно — он замечает искажение раньше, чем оно превратится в поступок, и проясняет напрямую.

Выгорание. Человек на своём месте, в правильном контексте и под адекватным руководством, выгорать не может — у него есть понимание, куда он движется, причём расти можно и не по вертикали, а в мастерство. Типичная управленческая ошибка здесь: лучшего линейного исполнителя из благих побуждений двигают в руководители. Он соглашается — часто из тщеславия, — сталкивается с саботажем и совершенно другой работой, его картина мира рушится. В итоге выгорают оба.

Деньги. Отвечая на вопрос из зала о честности в разговоре о зарплатах, Владислав сформулировал свою позицию: бизнес для него не про прибыль. Рентабельность — показатель эффективности системы, но не критерий принятия решений. Как только фокус смещается на прибыль, решениями начинает управлять алчность. Бизнес он рассматривает прежде всего как площадку, где можно оттачивать картину мира и учиться собирать команды, в которых деньги — не единственная ценность.

Финал встречи Владислав свёл к одному тезису: с чего бы вы ни начинали выстраивать управление, начинать нужно с искренности с самим собой. Звучит просто, а на деле требует сначала научиться замечать собственные роли в режиме наблюдателя, потом честно признать, что ты не такой, каким себя считал, — и, что ещё труднее, сказать об этом другим, преодолевая сопротивление эго.